Tổng hợp giáo trình quản trị chiến lược mới nhất 2020

Mục lục

giáo trình quản trị chiến lược là một trong những từ khóa được search nhiều nhất trên google về chủ đề giáo trình quản trị chiến lược. Trong bài viết này, winerp.com.vn sẽ viết bài Tổng hợp giáo trình quản trị chiến lược mới nhất 2020

Tổng hợp giáo trình quản trị chiến lược mới nhất 2020

1. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ plan LÊ THỊ NGỌC ANH
2. mô tả • kế hoạch là gì? • Thế nào là quản trị chiến lược? vì sao phải quản trị chiến lược? • Qúa trình quản trị plan • Một số thuật ngữ cơ bản
3. plan LÀ GÌ? • Thuật ngữ “chiến lược” trước hết được dùng trong quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh. chiến lược được hiểu là nghệ thuật dùng binh lực trong tay các nhà chỉ huy cao cấp. Xoay chuyển tình thế, thay đổi tương quan, so sánh lực lượng từ yếu thành mạnh, từ thụ động sang chủ động để thắng lợi đối phương
4. kế hoạch LÀ GÌ? • chiến lược = hướng dẫn chúng ta sử dụng để đạt được những mục tiêu(goals) của mình • Ví dụ: mục đích của bạn là tốt nghiệp trường đại học Kinh tế Huế? Vậy bạn phải làm gì? ≫>> Một plan cho bạn: học và vượt qua các kỳ thi và các yêu cầu khác của nhà trường Ví dụ: mục tiêu của bạn là mua bán thành công, thu được nhiều lợi nhuận >>> kế hoạch của bạn: gia tăng giá kế hoạch khác: giảm ngân sách
5. CHIẾN LƯỢC??? • plan = làm sao để vươn tới mục tiêu của mình, xây dựng những hành động để vươn tới mục đích – Hoạch định các hành động trong tương lai – Kế thừa các hoạt động trong quá khứ • Một doanh nghiệp có thể có rất nhiều mục tiêu, đây là một số mục đích kinh tế (economic goals) – mua bán sự phát triển – Đạt được lợi nhuận cao
6. LỊCH SỬ tăng trưởng chiến lược Lập ngân sách và rà soát ngân sách Lập plan công ty kế hoạch doanh nghiệp phân tích lĩnh vực và cạnh tranh tìm hiểu lợi thế cạnh tranh Đổi mới chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000
7. CHIẾN LƯỢC??? chiến lược là việc dựng lại những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đang được định hình thông qua các chính sách (G.Arlleret) chiến lược là plan tổng quát kéo dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp (D.Bizrell và nhóm tác giả) kế hoạch là một loại plan mang tính thống nhất,toàn diện và tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các loại mục đích của công ty sẽ được thực hiện (Gluecl) CLKD là kế hoạch đặc biệt
8. TAM GIÁC plan mục tiêu PHÂN BỔ gốc LỰC PHƯƠNG HƯỚNG HÀNH ĐỘNG
9. kế hoạch • ý kiến kế hoạch về kinh doanh = quan niệm của các nhà quản trị cấp cao (Top manager) • ý kiến về plan đó là “MỘT BỨC TRANH LỚN” mối liên kết tương tác qua lại giữa 3 nguyên nhân là công ty- chiến lược- hoàn cảnh
10. BỨC TRANH to doanh nghiệp plan nơi
11. PHÂN BIỆT MỘT SỐ THUẬT NGỮ, định nghĩa • plan – Chiến thuật? • chiến lược – plan, quy hoạch? • mục đích – mục đích
12. PHÂN LOẠI kế hoạch • kế hoạch cấp công ty • plan cấp kinh doanh • plan cấp chức năng
13. kế hoạch DỰ ĐỊNH & chiến lược THỰC HIỆN S thực hiện S dự định S dự định S thực hiện = S dự định S dự định S thực hiện = S xuất hiện Ra quyết định riêng lẻ k tham chiếu các định dạng kế hoạch 1. 2. 3. Thực hiện tuân theo plan dự định Thực hiện thích ứng với cải thiện môi trường refresh nơi
14. QUẢN TRỊ chiến lược • Thế nào là quản trị chiến lược? • vì sao phải quản trị kế hoạch • quá trình quản trị plan
15. THẾ NÀO LÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC? • hướng dẫn tiếp cận về môi trường • cách tiếp cận về mục đích và biện pháp • cách tiếp cận các hành động • mẹo tiếp cận không giống Fred David “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và phân tích các kế hoạch cho phép đơn vị đạt được các mục tiêu lâu dài của nó”
16. QUẢN TRỊ plan • Quản trị plan được nhìn thấy xét giống như một nền móng quản lý gồm 3 hệ thống con là hoạch định plan, triển khai kế hoạch và làm chủ kế hoạch
17. vì sao PHẢI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC? • công cuộc toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn toàn cầu • Cuộc phương pháp trực tuyến khoa học- kỹ thuật- công nghệ diễn ra với tốc độ giống như vũ bão • nơi kinh doanh thay đổi nhanh chóng
18. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ plan • Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình • Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các thời cơ và nguy cơ trong tương lai • Nhờ vào quá trình quản trị plan, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện hoàn cảnh liên quan • Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt nguy cơ gặp phải các chủ đề trầm trọng và gia tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong nơi khi chúng xuất hiện
19. công cuộc QUẢN TRỊ kế hoạch • tiến trình quản trị plan gồm 3 giai đoạn –Hoạch định plan –Triển khai plan –Kiểm soát kế hoạch
20. tiến trình QUẢN TRỊ kế hoạch nghiên cứu khai triển HOẠCH ĐỊNH
21. quá trình QUẢN TRỊ plan  Hoạch định chiến lược triển khai kế hoạch kiểm soát kế hoạch
22. HOẠCH ĐỊNH kế hoạch • thiết lập các mục tiêu chiến lược ( Tầm Nhìn, sứ mạng, giá trị) • nghiên cứu nơi bên ngoài của công ty • phân tích nơi bên trong của công ty • định hình các kế hoạch mà – Tối đa hóa các thời cơ và tối thiểu hóa các thách thức – Tối đa hóa điểm hay và tối thiểu hóa điểm yếu của doanh nghiệp
23. sứ mạng và mục tiêu đánh giá bên ngoài (các cơ hội và đe dọa) lựa chọn và xây dụng các chiến lược đánh giá bên trong (Tìm các nguồn lực cấp độ và năng lực cốt lõi) Chiến lượckinh doanh plan thế giới plan công ty cải thiện plan sử dụng phù hợp kế hoạch, cấu trúc và kiểm soát Cấu trúc đơn vị thiết kế kiểm soát kế hoạch tính năng
24. triển khai chiến lược • Quyết định ai sẽ cai quản tổ chức và bằng cách nào • Quyết thẩm định giá trị của đơn vị là gì • design cấu trúc của tổ chức • design kiến thức của tổ chức • thiết kế việc điều khiển đơn vị
25. kiểm soát chiến lược • Đảm bảo các hành động của đơn vị đi theo kế hoạch tại mọi thời điểm
26. công cuộc QUẢN TRỊ kế hoạch Hoạch định plan khai triển plan làm chủ chiến lược
27. dựng lại chức năng nghĩa vụ mục tiêu Của DN nghiên cứu hoàn cảnh mua bán (O & T) Đề ra các chính sách chọn plan phân tích nội bộ DN (S & W) dựng lại mục đích lâu dài phân phối các nguồn lực xây dựng mục tiêu ngắn hạn Đo lường và phân tích hiệu quả Hoạch định Thực thi tra cứu Thông tin feedback Thông tin phản hồi
28. tìm hiểu plan • tư duy là sản phẩm cao cấp của bộ não, phản ánh khái quát và gián tiếp hiện thực khách quan • Là tiến trình phân tích thống kê, so sánh, trừu tượng hóa và khái quát hóa
29. tìm hiểu plan Các loại hình tư duy mà các nhà thống trị hay dùng • tìm hiểu nền tảng • tìm hiểu trực quan • tư duy chẩn đoán • tìm hiểu chiến lược
30. tìm hiểu plan • 5 công đoạn tạo dựng tìm hiểu plan 1. tập kết các hiện tượng 2. Nhận biết các hiện tượng cụ thể 3. Trừu tượng hóa, khái quát hóa 4. dựng lại cách tiếp cận để tìm ra chủ đề 5. thiết lập các kế hoạch để tìm ra giải pháp
31. CHƯƠNG 2 sứ mệnh VÀ mục đích CỦA công ty
32. TẦM Nhìn Tầm Quan sát là một pic, một bức tranh sinh động về điều đủ nội lực xảy ra của đơn vị trong tương lai. Tầm Nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của đơn vị về những điều mà nó mong muốn đạt tới
33. TẦM Quan sát Tầm Quan sát giống như là một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và tăng trưởng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về kênh mà công ty mong muốn đến và phân phối một sự tut phù hợp cho việc đi đến đó
34. TẦM Nhìn  pic, bức tranh sinh động về điều đủ sức xảy ra của tổ chức trong tương lai.  Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu phù hợp tuyệt hảo, ám chỉ một sự chọn các trị giá.  Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó.  Là pic tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành  Tầm Quan sát chung được chia xẻ đến mọi member trong tổ chức
35. TẦM Quan sát VNPT luôn là tập đoàn giữ vị trí số 1 về tăng trưởng bưu chính viễn thông .Có cấp độ vươn ra phân khúc toàn cầu ,đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông to. Trở thành công ty tiên phong của VN về đầu tư và kinh doanh quốc tế trong ngành nghề viễn thông
36. tăng trưởng MỘT TẦM Nhìn plan quy tụ làm SÁNG TỎ • Phương hướng tương lai của công ty • Những thay đổi về món hàng, khách hàng, đối tượng và công nghệ của doanh nghiệp để hoàn thiện – Vị thế phân khúc ngày nay – Triển vọng tương lai
37. CÁC yếu tố quan trọng CỦA MỘT TẦM Nhìn kế hoạch • vạch ra những khát vọng mạnh mẽ của quản trị so với công ty • Phác thảo một đường đi của kế hoạch cho tương lai “Nơi mà chúng ta sẽ đến?” • hướng dẫn cho các nỗ lực của nhân viên phục vụ cho mục tiêu chung • tạo ra sự đồng tâm, đồng tình về những chí hướng chung của tổ chức • Là dặc trưng phân biệt của một đơn vị cụ thể • Tránh việc dùng ngôn ngữ chung • tạo ra những cảm xúc mạnh • Thách thức, bồn chồn, lo lắng
38. tạo dựng TẦM Nhìn • Tầm Quan sát hướng dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần lưu giữ và xác định dạng phát triển trong tương lai là gì • Tầm Quan sát gồm có 2 bộ phận cấu thành – Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các giá trị cốt lõi) và tại sao chúng ta tồn tại ( mục tiêu cốt lõi). Phần này là bất biến (phần âm) và bổ sung cho phần dương bên phải, tương lai được mường tượng – Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi to và tiến bộ to để đạt tới
39. sứ mệnh CỦA công ty • sứ mệnh của doanh nghiệp thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài • Khi điều kiện cạnh tranh cải thiện, có sự điều chỉnh nghĩa vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp • Là cơ sở xây dựng mục tiêu của công ty
40. sứ mệnh CỦA doanh nghiệp • Bản tuyên bố sứ mệnh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của doanh nghiệp • Các yêu cầu của bản tuyên bố sứ mạng: thông thường có 7 yêu cầu
41. YÊU CẦU CỦA BẢN sứ mạng 1. Đảm bảo sự đồng thuận, tán đồng về mục tiêu trong nội bộ công ty 2. Tạo cơ sở để huy động gốc lực của công ty 3. phân phối cơ sở, tiêu chuẩn để phân bổ gốc lực của công ty 4. hình thành bối cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, hiệu quả 5. Là trung tâm điểm để người xung quanh trong doanh nghiệp tán thành với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp
42. YÊU CẦU CỦA BẢN sứ mệnh 6. Tạo điều kiện để chuyển đổi các mục tiêu của tổ chức thành các mục đích thêm vào 7. Tạo điều kiện để chuyển đổi các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể không những thế, bản tuyên bố sứ mạng còn phải nhằm vào khía cạnh sau • Phân biệt đơn vị mình với các đơn vị khác • Là khuôn khổ phân tích các hoạt động hiện thời cũng giống như trong tương lai
43. nội dung BẢN TUYÊN BỐ sứ mệnh 1. khách hàng 2. hàng hóa hay dịch vụ của công ty 3. thị trường 4. Công nghệ 5. Sự quan tâm đối với chủ đề sống còn, tăng trưởng mức độ sinh lợi
44. content BẢN TUYÊN BỐ sứ mệnh 6. kinh nghiệm của công ty 7. Tự phân tích về mình 8. Mối quan tâm so với pic cộng đồng 9. Mối chú ý so với nhân viên
45.  VNPT luôn nổ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ bưu chính – viễn thông – công nghệ thông tin tiên tiến để cung cấp cho người tiêu sử dụng ,nhân dân Viet Nam những trị giá tốt xinh cho cuộc đời
46. quá trình XÁC LẬP BẢN sứ mạng Bước 6 nhìn thấy xét và điều hành bản sứ mạng Bước 5 đơn vị thực hiện bản sứ mệnh của doanh nghiệp Bước 4 Tiến hành xây dựng bản sứ mạng doanh nghiệp Bước 3 dựng lại lại ý tưởng về sứ mạng mua bán Bước 2 thăm dò môi trường bên ngoài và nhận định nơi bên trong Bước 1 hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng mua bán
47. CÁC thành phần tác động ĐẾN sứ mạng doanh nghiệp • Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty • Các nhân tố bên ngoài: – thời cơ về đối tượng và khách hàng – Đặc điểm về cạnh tranh – Chu kỳ sống của sản phẩm – Chu kỳ của ngành nghề kinh doanh – Các điều kiện hoàn cảnh kinh tế – Các quy định chính phủ và pháp luật – Các thành phần văn hoá – xã hội
48. MỘT SỐ lưu ý • Phạm vi của bản tuyên bố sứ mạng • content rõ ràng • xây dựng dựa trên định hướng KH • Thời điểm xem xét lại bản tuyên bố sứ mạng
49. mục tiêu CỦA công ty mục đích là gì? mục đích là những hiệu quả kỳ vọng mà công ty mong muốn đạt tới tại những thời điểm dựng lại trong tương lai • Gắn liền với tính thời gian • Là những kết quả cụ thể
50. mục đích CỦA công ty Tùy theo cách tiếp cận mục tiêu của doanh nghiệp được phân chia thành nhiều loại • Căn cứ theo thời gian • Căn cứ theo bản chất • Căn cứ theo cấp bậc • Căn cứ theo thể loại • Căn cứ theo tốc độ phát triển
51. mục tiêu Trong năm 2010, Tập đoàn đề ra mục đích, Nhiệm vụ trọng điểm cụ thể:  Phấn đấu thu nhập phát sinh đạt 100 nghìn tỷ đồng, sản xuất kinh doanh theo chiều sâu, phấn đấu giữ vững và phát huy truyền thống của tổ chức anh hùng Lao động, đẩy mạnh việc phát triển content, dịch vụ trị giá gia tăng, món hàng phần mềm và ứng dụng CNTT…
52. CẲN CỨ THEO THỜI GIAN • mục tiêu dài hạn • mục tiêu trung hạn • mục tiêu ngắn hạn
53. CẲN CỨ THEO THỜI GIAN • Theo thời gian – mục đích dài hạn • Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh • phát triển việc sử dụng • Vị trí kéo đầu công nghệ • Năng suất • Trách nhiệm trước công luận – mục đích ngắn hạn • gia tăng lợi nhuận bán • gia tăng đầu tư ads • cải thiện giá bán
54. CẲN CỨ THEO BẢN CHẤT • mục tiêu kinh tế • mục đích xã hội • mục đích chính trị
55. CẲN CỨ THEO CẤP BẬC • mục đích cấp doanh nghiệp • mục đích cấp đơn vị mua bán • mục tiêu cấp tính năng
56. PHÂN CẤP mục đích • mục tiêu cấp công ty – Vị thế cạnh tranh – Cơ cấu vốn đầu tư – An toàn đầu tư/hạn chế nguy cơ • mục tiêu cấp kinh doanh – Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường – Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực – kết quả mua bán • mục đích cấp chức năng – hiệu quả cho từng bộ phận chức năng
57. CẲN CỨ THEO thể loại • mục tiêu định lượng • mục tiêu định tính
58. CẲN CỨ THEO TỐC ĐỘ TẲNG TRƯỞNG • mục tiêu phát triển nhanh • mục đích phát triển ổn định • mục tiêu duy trì và ổn định • mục đích suy giảm
59. mục tiêu CỦA công ty Peter Drucker đã đề nghị một nền móng mục tiêu của doanh nghiệp bố trí từ ngắn hạn đến dài hạn như sau • Tồn tại và phát triển • lợi nhuận • Phân bổ các nguồn lực và nguy cơ • Năng suất
60. mục đích CỦA doanh nghiệp • Vị thế cạnh tranh • phát triển nguồn nhân công • tăng trưởng công nghệ • Trách nhiệm xã hội
61. CÁC TIÊU CHÍ đánh giá mục tiêu (SMART)  Tính cụ thể  có thể đo lường được  Tính thích hợp  Tính thực tiễn  Có thời hạn
62. CÁC LOẠI mục tiêu cần có • CÁC mục đích TÀI CHÍNH chú trọng vào việc cải thiện các kết quả về mặt tài chính • CÁC mục đích plan chú trọng vào việc refresh vị thế cạnh tranh dài hạn của công ty
63. mục tiêu TÀI CHÍNH • tỷ lệ gia tăng thu nhập thường niên • tỷ lệ gia tăng doanh số sau thuế hằng năm • % gia tăng doanh thu trên mỗi cổ phiếu thường niên • tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu • Mức hoàn vốn • Sự tăng trưởng trị giá cổ phiếu
64. mục đích kế hoạch • tỷ lệ thị phần chiếm lĩnh tại phân khúc • Đạt được mức chi phí tổng thể thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh • Vượt qua các đối thủ cạnh tranh quan trọng về năng suất, chất lượng món hàng hoặc dịch vụ KH • % lợi nhuận sale đạt được từ việc giới thiệu và bán hàng hóa mới trong 5 năm qua • dẫn đầu về công nghệ • Củng cố cấp độ cuốn hút brand của doanh nghiệp
65. NHỮNG NHÂN TỐ ảnh hưởng mục tiêu • Các nguyên nhân bên trong giống như gốc nhân lực và vật lực của doanh nghiệp sẽ quyết định tính khả thi của mục đích • ý kiến của người giỏi nhất doanh nghiệp ý kiến, thái độ, nguyện vọng của những ngừoi giỏi nhất doanh nghiệp sẽ tác động đến quyết định chọn mục đích của đơn vị
66. NHỮNG NHÂN TỐ tác động mục tiêu • Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ • Các đối tượng hữu quan bên trong (chủ sở hữu, đội ngũ nhân viên…) • Các điều kiện của môi trường tổng quát • Các thị trường hữu quan bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh…)
67. TẦM Nhìn – sứ mạng mục tiêu • Tầm Quan sát >>> doanh nghiệp mong muốn đi về đâu? • mục đích plan >>> mục tiêu kế hoạch nhằm chuyển hóa tầm Nhìn và sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, đủ nội lực đo lường được • sứ mệnh (Nhiệm vụ) >>>Doanh nghiệp tồn tại nhằm mục tiêu gì?
68. HỆ TƯ TƯỞNG CỐT LÕI • Tư tưởng cốt lõi dựng lại tính chất lâu bền của một đơn vị • Hệ tư tưởng cốt lõi là chất kết dính khiến cho một đơn vị được vững chắc qua thời gian trong tiến trình phát triển, phân cấp, phổ biến hóa và phát triển toàn diện… • Vai trò của hệ tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải để tạo sự phân biệt • Hệ tư tưởng cốt lõi chỉ trị giá cho những thành viên bên trong, tạo cảm hứng và chỉ dẫn họ, k nhất thiết có trị giá cho toàn bộ người xung quanh bên ngoài
69. HỆ TƯ TƯỞNG CỐT LÕI- trị giá CỐT LÕI • Các giá trị cốt lõi là các niềm tin, các nguyên tắc mua bán, và những bí quyết để thực hiện công việc của một tổ chức, nó chẳng phải plan, nó tồn tại và được duy trì trong mọi tình huống thậm chí ngay cả khi nó trở nên bất lợi thế cạnh tranh trong những tình huống đó • Một công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của nó theo những cải thiện của đối tượng, trái lại nếu cần thì nó nên thay đổi đối tượng để giữ vững các giá trị cốt lõi của nó
70. CÁC trị giá CỦA WALT DISNEY k có chủ nghĩa hoài nghi Nuôi dưỡng và quảng bá những giá trị tốt đẹp của Mỹ” Tính sáng tạo,ước mơ và trí tưởng tượng quan tâm cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết Bảo tồn và làm chủ điều kỳ diệu của Disney
71. “Nếu không biết nơi mà bạn mong muốn đến, bất kỳ con đường nào cũng đủ sức đưa bạn đi” The Koran “Công việc quản trị chẳng phải là Nhìn công ty giống như những gì mà nó đã có mà phải Quan sát những gì mà nó có thể trở thành.” John W. Teets
72. phân tích môi trường kinh doanh CHƯƠNG 3
73. môi trường mua bán nơi mua bán nơi bên ngoài môi trường vĩ mô môi trường ngànhMôi trường bên trong
74. nơi VĨ MÔ KINH TẾ CHÍNH TRỊ VẲN HÓA-XÃ HỘI CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
75. hoàn cảnh KINH TẾ • thiên hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng hàng hóa quốc dân (GNP) • Lãi suất • Lạm phát • thiên hướng của tỷ giá hối đoái • thiên hướng tăng giảm của doanh thu thực tế bình quân đầu người • Cán cân thanh toán quốc tế • Thuế
76. hoàn cảnh CHÍNH TRỊ • Sự ổn định chính trị • nền móng pháp luật • Chính phủ
77. nơi VẲN HÓA – xã hội • Dân số và nhân khẩu học • style sống • Dân trí/ kiến thức • thu nhập
78. môi trường CÔNG NGHỆ • Sự xuất hiện công nghệ mới • Tốc độ chuyển giao công nghệ • chỉ tiêu của chính phủ về tìm hiểu phát triển • Tốc độ lỗi thời của công nghệ
79. nơi VĨ MÔ • MÔ hình PEST Kinh tế (Economics) Chính trị (Policy) thế giới (Social) Công nghệ (Technological) Sự ổn định chính trị Luật lao động Chính sách thuế Luật bảo vệ nơi Dân số và nhân khẩu học thu nhập quốc dân style sống Dân trí/ văn hóa Phát hiện công nghệ mớI Tốc độ chuyển giao công nghệ nghiên cứu tăng trưởng Tốc độ lỗi thời của công nghệ xu hướng GDP Lãi suất Thất nghiệp nguồn lực Chu kỳ hoạt động
80. hoàn cảnh mua bán nơi mua bán môi trường bên ngoài môi trường vĩ mô nơi ngànhMôi trường bên trong
81. môi trường ngành • ngành nghề mua bán là gì? lĩnh vực mua bán là một group các công ty cung ứng các hàng hóa hoặc dịch vụ có mức độ thay thế lẫn nhau rất cao và cùng thỏa mãn nhu cầu cơ bản của KH • Mô ảnh 5 sức ép cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích nơi ngành
82. MÔ hình 5 áp lực CẠNH TRANH
83. nguy cơ XÂM NHẬP CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là ai? • Rào cản xâm nhập – Lợi thế kinh tế theo quy mô – Sự khác biệt của hàng hóa – Các đòi hỏi về vốn – ngân sách biến động – khả năng tiếp cận kênh cung cấp – Những bất lợi về chi phí k liên quan đến quy mô
84. MÔ ảnh 5 sức ép CẠNH TRANH
85. SỨC MẠNH MẶC CẢ CỦA nhà sản xuất • ngành nghề cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn lĩnh vực khách hàng • k bị buộc phải cạnh tranh với hàng hóa thay thế • ngành mua hàng chẳng hề là khách hàng cần thiết của một nhóm nhà sản xuất • món hàng của các nhà sản xuất là một đầu vào quan trọng so với ngành nghề KH • Các hàng hóa của group nhà cung cấp có đặc trưng không giống biệt hoặc gây ra ngân sách biến động • nhóm nhà sản xuất đe dọa tích hợp lĩnh vực khách hàng
86. áp lực THỨ 6 áp lực của sản phẩm bổ sung
87. vận dụng Mô ảnh 5 Tác Lực của Michael Porter vào lĩnh vực Công nghiệp dược phẩm những năm 1990
88. Cường độ đối đầu và cạnh tranh Các rào cản nhập lĩnh vực (Rất hấp dẫn) Đường cong trải nghiệm R&D rất dốc Kinh tế quy mô rất rộng trong R&D và lực lượng bán hàng R&D and marketing đòi hỏi ở tầm thế giới Rủi ro cao trong tiến trình tăng trưởng tân dược Mối đe doạ ngày càng tăng từ phía các đối thủ nhập lĩnh vực đến từ các công ty công nghệ sinh học Đe doạ từ phía các sản phẩm thay thế (Không hấp dẫn – mức trung bình) Các loại thuốc phổ biến có thương hiệu và bản quyền yếu Hơn nửa thời gian chu kỳ sống của giấy phép dùng cho quá trình tăng trưởng và thử nghiệm hàng hóa Sự tăng trưởng công nghệ sử dụng cho việc làm nhái thuốc không khó khăn Sự lo ngại của người tiêu dùng so với hoá chất sử dụng phai mờ hỉnh ảnh của thuốc tân dược Cường độ cạnh tranh (Hấp dẫn) Cạnh tranh thế giới tập hợp giữa 15 công ty to Hầu hết các doanh nghiệp tụ họp vào những loại mẹo trị liệu nhất định Cạnh tranh bị hạn chế bởi luật bảo vệ bản quyền Cạnh tranh phụ thuộc giá và sự không giống biệt món hàng Các liên minh kế hoạch tạo dựng các phương pháp cộng tác giữa các nhà sản xuất Là lĩnh vực công nghiệp có mức doanh số rất cao, tuy nhiên các biên thu nhập đã giảm dần Sức mạnh sử dụng giá của những nhà cung ứng (Rất hấp dẫn) Những nhà khoa học độc lập đủ nội lực tham gia với nhân cách một mình Hầu hết là hàng hoá thông thường Sức mạnh sử dụng giá của khách hàng (Không hấp dẫn – mức trung bình) Quá trình mua bán truyền thống có tính thụ cảm cao: người mua (bệnh nhân) không mua, và người mua (bác sĩ) k trả tiền. Những khách hàng to, đặc biệt là những nhà tài trợ theo kế hoạch và những tổ chức mua dựa trên quy tắc ngân sách tác động lên những quyết định kê đơn cho những loại thuốc rẻ tiền. Những hiệu thuốc đặt mua qua thư có được khoản chiết khấu lớn dựa trên khối lượng mua. Những khách hàng to (như những nhà cung cấp cho bệnh viện, những npp to, đơn vị chính phủ) thay thế một cách tích cực vai trò của những KH cá nhân. Sự ảnh hưởng cần thiết của chính phủ trong việc điều tiết công cuộc kinh doanh thuốc
89. công cuộc nghiên cứu hoàn cảnh vĩ mô • Bước 1: định hình các thành phần ảnh hưởng quan trọng nhất đến thành công của công ty. • Bước 2: giới thiệu công cuộc của từng nguyên nhân. • Bước 3: dự đoán tương lai. • Bước 4: nghiên cứu tổng quan về môi trường vĩ mô của công ty.
90. yếu tố BÊN NGOÀI CHỦ YẾU MỨC cần thiết PHÂN LOẠI SỐ ĐIỂM quan trọng 1. C.sách bảo vệ sx của chính phủ 0,2 4 0,8 2. gia nhập AFTA 0,15 2 0,3 3. Ttrường sp đang tăng trưởng 0,4 2 0,8 4. CL mở rộng thị phần của đối thủ 0,05 2 0,1 5. Vị trí địa lý 0,15 2 0,3 6. thành đạt KH-KT trên toàn cầu 0,1 2 0,2 7. Nền ktế, ctrị ổn định và tăng trưởng 0,05 2 0,1 8. Lãi suất thị trường 0,1 2 0,2 9. nguồn nguyên liệu khan hiếm có cạn dần 0,05 1 0,05 10. liên kết đối ngoại đầu tư xây dựng rộng 0,05 1 0,05 TỔNG CỘNG 1,00 2,85 không có thực TRẬN EFE
91. môi trường kinh doanh hoàn cảnh kinh doanh môi trường bên ngoài nơi vĩ mô môi trường ngànhMôi trường bên trong
92. môi trường BÊN TRONG • mục tiêu của đánh giá nơi bên trong là để chỉ ra điểm hay và điểm yếu của công ty. điểm hay đem lại kết quả tốt hơn. Điểm yếu mang lại hiệu quả thấp hơn.
93. nơi BÊN TRONG đánh giá nơi bên trong – cùng với đánh giá môi trường bên ngoài – phân phối cho các nhà quản trị thông tin để lựa chọn các chiến lược và mô ảnh kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh vững bền. Các điểm hay Của doanh nghiệp là các tài sản làm tăng trưởng mức độ sinh lợi Các điểm yếu Của công ty là các khoản phải trả làm hạ thấp mức độ sinh lợi
94. nơi BÊN TRONG 1. Hiểu rõ quy trình mà doanh nghiệp tạo trị giá cho KH và doanh số cho doanh nghiệp.  gốc lực + mức độ  Năng lực không giống biệt 2. Hiểu rõ tầm cần thiết của tính ưu việt trong việc tạo trị giá và xây dựng khả năng sinh lợi cao.  Hiệu suất  Chất lượng 3. đánh giá nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của công ty (nếu có)  Những điểm hay – tạo ra mức độ sinh lợi  Những điểm yếu – các thời cơ để refresh  Đổi mới  cung cấp khách hàng
95. CÁC TIỀM LỰC sự phát triển CỦA doanh nghiệp • Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ gốc lực • Lợi thế cạnh tranh ở mức độ phối thức đối tượng • Vị thế cạnh tranh
96. LỢI THẾ CẠNH TRANH?  Lợi thế cạnh tranh • mức độ sinh lợi của một công ty to hơn mức sinh lợi bình quân của tất cả doanh nghiệp trong lĩnh vực.  Lợi thế cạnh tranh bền vững • Một công ty duy trì mức độ sinh lợi và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân trong nhiều năm.
97. kế hoạch, gốc LỰC, KHẢ NẲNG VÀ NẲNG LỰC
98. NẲNG LỰC PHÂN BIỆT VÀ VAI TRÒ CỦA gốc LỰC, KHẢ NẲNG gốc lực • nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được (phi vật chất) • Cho phép một công ty xây dựng trị giá cho KH • phải có kỹ năng tận dụng gốc lực • Các gốc lực riêng và khó bắt chước của doanh nghiệp cũng giống như các gốc lực có giá trị tạo ra nhu cầu to so với món hàng của công ty tạo thành các năng lực khác biệt khả năng • Điều phối và dùng kết quả các gốc lực • Các skill thuộc về quy định, thủ tục và quy trình của tổ chức • món hàng, quy trình và kiểm soát • Năng lực riêng biệt quản lý gốc lực của doanh nghiệp tạo thành các năng lực không giống biệt
99. NẲNG LỰC khác BIỆT ĐỂ ĐẠT LỢI THẾ CẠNH TRANH Các năng lực không giống biệt Những điểm mạnh riêng của doanh nghiệp cho phép công ty tạo ra sự không giống biệt cho hàng hóa của mình và/hoặc hạ thấp ngân sách so với đối thủ để đạt được lợi thế cạnh tranh.
100. LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở mức độ PHỐI THỨC thị trường Các năng lực khác biệt chung Cho phép một công ty: • xây dựng sự không giống biệt cho món hàng cung ứng • cung cấp cho khách hàng thêm tính hữu ích • Giảm cơ cấu ngân sách bất chấp lĩnh vực, sản phẩm hay dịch vụ 3 2 1 4
101. đáp ứng khách hàng  Chất lượng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng  cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác biệt của từng KH hoặc nhóm KH  Nâng cao mức độ cung cấp đối với KH Thời gian cung cấp, design, dịch vụ, dịch vụ và support sau sale dựng lại và thỏa mãn nhu cầu của KH – tốt hơn đối với các đối thủ cạnh tranh đáp ứng tốt hơn nhu cầu KH xây dựng sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của công ty và đem lại lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.
102. VỊ THẾ CẠNH TRANH • Phản ánh vị trí và thế mạnh đối tượng của doanh nghiệp trong thị trường nhất định • Được xác định bởi các chỉ tiêu – Thị phần – khả năng refresh thị phần – Uy tín – hình ảnh của công ty – mức độ sinh lợi
103. TÍNH LÂU BỀN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Các rào cản so với việc bắt chước/mô phỏng Gây chông gai cho việc bắt chước các năng lực không giống biệt của công ty Bắt chước nguồn lực Bắt chước cấp độ Năng lực của các đối thủ cạnh tranh Cam kết plan Cam kết phương thức kinh doanh đặc biệt mức độ thu hút khả năng nhận diện, phân tích, hiểu và ứng dụng kiến thức Sự năng động của lĩnh vực cấp độ refresh nhanh chóng của ngành nghề TÍNH LÂU BỀN của lợi thế cạnh tranh của một công ty so với đối thủ cạnh tranh lệ thuộc vào
104. đánh giá CÁC TIỀM LỰC thành công • ảo trận phân tích điểm hay và điểm yếu
105. nơi BÊN TRONG • phân tích nơi bên trong dựa vào chuỗi giá trị – Value chain • Tác giả Michael Porter • Một công ty là một chuỗi các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành đầu ra- bao gồm các hoạt động chính (primary activities) và các hoạt động support (support activities)
106. CHUỖI trị giá (VALUE CHAIN) Chuỗi trị giá của Michael Porter Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị gốc nhân công tăng trưởng công nghệ Mua sắm Đầu vào Sản xuất Đầu ra marketing và sale Dịch vụ Các hoạt động chính Các hoạt động support lợi nhuận BIÊN doanh số BIÊN
107. CHUỖI giá trị
108. CHUỖI giá trị • Khái niệm: đo đạt các hoạt động có liên quan mà công ty phải thực hiện mà nó có tác dụng xây dựng trị giá ( sử dụng tăng giá trị) • Chuỗi trị giá đủ nội lực được design không giống nhau phù hợp với từng loại ảnh kinh doanh, dịch vụ, mục tiêu và kế hoạch của từng doanh nghiệp. ngoài ra nó phải luôn hướng tới và tạo ra nhiều giá trị cho KH • Các hoạt động trong chuỗi trị giá bao gồm hai dạng hoạt động: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động bổ trợ
109. đánh giá CHUỖI giá trị • Cần hiểu biết chuỗi trị giá của nhà sản xuất, của công ty, kênh phân phối, khách hàng và nhà cạnh tranh chủ yếu • phương thức đánh giá: – Hiệu suất của các hoạt động trong chuỗi trị giá – mức độ link dọc giữa các hoạt động bên trong chuỗi – khả năng link dọc trong nền móng chuỗi trị giá
110. CHUỖI giá trị Chuỗi trị giá của Michael Porter Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị gốc nhân lực phát triển công nghệ Mua sắm Đầu vào Sản xuất Đầu ra marketing và sale Dịch vụ Các hoạt động chính Các hoạt động support lợi nhuận BIÊN lợi nhuận BIÊN
111. CÁC HOẠT ĐỘNG hỗ trợ 1. Cơ sở hạ tầng công ty – Cơ cấu đơn vị, kiến thức, nền móng kiểm soát 2. tăng trưởng công nghệ – R&D, cải tiển sản phẩm 3. Quản trị nguyên vật liệu – Logistic (Hậu cần) cho thể loại vật liệu 4. gốc nhân lực – Đúng người, đúng vị trí, đúng lúc
112. QUẢN TRỊ nguồn nhân công • Sự tương like của cơ cấu tổ chức và plan nguồn nhân lực với kế hoạch của các tổ chức mua bán plan và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp • kết quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, đào tạo và đề bạt all các cấp của người lao động • Sự thích hợp của nền móng phần thưởng cho động viên và thách thức nhân sự • môi trường sử dụng việc nhằm làm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ phần trăm thuyên chuyển ở mức độ trông chờ • Những quan hệ với công đoàn • Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn • mức độ cổ vũ và thỏa mãn của người lao động
113. tăng trưởng CÔNG NGHỆ • Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển ( trong đổi mới công cuộc và sản phẩm) • Chất lượng của gắn kết sử dụng việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận không giống • Tính kịp thời của các hoạt động tăng trưởng công nghệ trong việc cung cấp thời hạn cốt lõi • Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên • Năng lực của môi trường sử dụng việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới
114. MUA SẮM • tăng trưởng các nguồn đầu vào không giống nhau nhằm làm bớt đi sự lệ thuộc vào một nhà sản xuất • Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian hay ngân sách thấp nhất đủ sức hay mức độ chất lượng có thể đồng ý • Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng • phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua • Những liên kết tốt và dài hạn với các nhà cung cấp tốt
115. CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA công ty • Năng lực trong việc nhận dạng các thời cơ kinh doanh món hàng mới và những đe dọa tiềm năng của nơi • Chất lượng của hệ thống hoạch định plan để đạt mục tiêu của công ty • Sự kết hợp và hội nhập của all các hoạt động có liên quan tới dây chuyền trị giá giữa các bộ phận của tổ chức • Năng lực trong việc đạt tới các gốc vốn giá tốt
116. • cấp độ của nền móng thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định kế hoạch và hàng ngày • Thông tin chuẩn xác và kịp thời cho việc quản lý hoàn cảnh cạnh tranh và tổng quát • Những gắn kết với những người ra quyết định chính sách và với các group lợi ích • hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với doanh nghiệp CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA doanh nghiệp Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess “Strategic Management” International Edition. Mc Graw Hill
117. QUY TRÌNH CHUỖI trị giá R&D Sản xuất marketing Dịch vụ ý kiến khác cho quy trình tương tự đủ sức là gì?
118. QUY TRÌNH CHUỖI giá trị R&D Sản xuất mkt Dịch vụ
119. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Văn hoá đơn vị của công ty rất mạnh Một trong những công ty được quản lý tốt nhất Hoa Kỳ Năng lực cai quản tài chính và kiểm soát QL tuyệt hảo Cấu trúc tổ chức rất gọn nhẹ Rất chú ý đến các chủ đề nhân đạo, sinh thái và an toàn Các mối gắn kết lao động cộng tác và thân thiện Các chương trình tuyển nhân viên rất mạnh trong những trường đại học nổi tiếng Quản trị gốc nhân lực Các chương trình huấn luyện và phát triển tuyệt hảo Các chương trình chăm sóc sức khoẻ và khen thưởng tuyệt vời tăng trưởng công nghệ Đầu vào Mua sắm Hội nhập dọc đối với các hoá phẩm Dẫn đầu về công nghệ Chi phí tìm hiểu và phát triển rất mạnh Năng lực công nghệ và quảng cáo rất mạnh nhờ vàp những liên minh chiến lược (DuPont, Astra, Johnson & Johnson) Thời gian của quy trình từ nhiên cứu phát kiến đến phê duyệt thuốc và phân khúc mau nhất Sản xuất Nâng cao tính linh động và giảm ngân sách Chú trọng chất lượng và refresh năng suất lao động Mạng lưới toàn cầu Đầu ra Việc mua lại Medco tạo ra những năng lực cung cấp và sự support về công nghệ thông tin duy nhất Medco là hãng có năng lực đặt mua qua thư hàng đầu quảng cáo và sale Dẫn đầu về quảng cáo Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp đông đảo Tiếp thị thế giới Dùng đòn bẩy thông qua Medco, gồm có những tập đoàn quảng cáo mạnh Cơ sở hạ tầng CNTT và cơ sở dữ liệu của Medco, cơ sở bệnh nhân, y bác sỹ và người sử dụng thuốc rộng khắp. Các liên minh kế hoạch Dịch vụ Dịch vụ háo hức của Medco vừa mới và đã cuốn hút những tập đoàn và đơn vị chăm sóc y tế to.
120. ma TRẬN IFE • không có thực trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu cần thiết của các bộ phận kinh doanh, và nó cung cấp cơ sở để định hình và nghiên cứu mối quan hệ giữa các bộ phận • Tương tự như không có thực trận EFE, không có thực trận IFE đủ sức được tăng trưởng theo 5 bước
121. ảo TRẬN IFE 1. Liệt kê các thành phần giống như đang được dựng lại trong qui trình nghiên cứu nơi bên trong. sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm hay và điểm yếu 2. Ấn định tầm quan tọng bằng hướng dẫn phân loại từ 0,0(không quan trọng) tới 1,0(quan trọng nhất) cho mỗi thành phần. Tổng cộng của all các cấp độ quan trọng này phải bằng 1,0 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi thành phần đại diện 1. Điểm yếu lớn nhất 2. Điểm yếu nhỏ nhất 3. điểm mạnh nhỏ nhất 4. điểm hay to nhất
122. ảo TRẬN IFE 4. Nhân mỗi cấp độ quan trọng của mỗi thành phần với loại của nó để định hình số điểm cần thiết cho mỗi biến số 5. Cộng all số điểm cần thiết cho mỗi biến số để xác định số điểm cần thiết tổng cộng của doanh nghiệp • Tổng số điểm cần thiết > 2,5: công ty mạnh về nội bộ • Tổng số điểm cần thiết < 2,5: công ty yếu về nội bộ • ảo trận IFE cần có tối thiểu 5 thành phần chủ yếu
123. không có thực TRẬN IFE CÁC yếu tố BÊN TRONG cấp độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hoạt động mkt 0.05 1 0.05 2. Chất lượng hàng hóa 0.2 4 0.8 3. Cơ cấu đơn vị bộ máy 0.15 3 0.45 4. cấp độ tài chính 0.1 1 0.1 5. Tr.độ kỹ thuật tay ngành CB-CNV 0.1 3 0.3 6. Máy móc thiết bị hiện đại 0.05 3 0.15 7. cấp độ sản xuất 0.1 4 0.4 8. Uy tín sản phẩm doanh nghiệp 0.15 4 0.6 9. Cung ứng NVL 0.05 2 0.1 10. tinh thần sử dụng việc của người LĐ 0.05 2 0.1 TỔNG CỘNG 1.0 2.95
124. phân tích SWOT • SWOT – S- Strengths – W- Weakness – O- Opportunities – T- Threats • bí quyết thiết lập – Liệt kê các điểm hay, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp – lựa chọn những cơ hội được coi là ưu tiên, những đe dọa có nguy cơ cao, sắp đặt vào cột cơ hội và đe dọa – lựa chọn những điểm hay, điểm yếu có tầm cần thiết với doanh nghiệp, mang vào cột điểm hay, điểm yếu – thiết lập không có thực trận
125. ma TRẬN SWOT Các thành phần bên ngoài Các thành phần bên trong O (Opportunities) T (Threats) S (Strengths) SO ST W (Weakness) WO WT •Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội thêm vào với các điểm mạnh của doanh nghiệp •Chiến lược W-O nhằm giải quyết các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt thời cơ •Chiến lược S-T định hình những công thức mà công ty đủ sức sử dụng điểm mạnh của mình để giảm cấp độ bị thiệt hại vì các rủi ro bên ngoài •Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn k cho các điểm yếu của chính doanh nghiệp sử dụng cho nó trở nên easy tổn thương trước các rủi ro từ bên ngoài
126. “Phát triển một đơn vị vững vàng và lành mạnh đòi hỏi phải hiểu rõ môi trường cũng giống như hiểu rõ tổ chức.” – Gary Hamel-
127. + CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ kế hoạch
128. chiến lược CẤP công ty ( CORPORATE STRATEGY) xác định và đánh giá các hoạt động kinh doanh plan của doanh nghiệp xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động mua bán sẽ phải đạt được trong các đối tượng tương ứng nghiên cứu và lựa chọn kế hoạch cấp doanh nghiệp
129. plan CẤP doanh nghiệp (CORPORATE STRATEGY) • PHẠM VI ỨNG DỤNG: các doanh nghiệp có cơ cấu đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh • NỘI DUNG: định hình cơ cấu các ngành nghề mua bán mà doanh nghiệp cần thực hiện trong tương lai, quyết định phân bổ gốc lực cho các hoạt động mua bán • mục đích – xây dựng được một cơ cấu kinh doanh có tiềm năng phát triển và sinh lợi – Đảm bảo cân đối định dạng tiền trong công ty nhằm tạo ra một sự thăng bằng tài chính
130. kế hoạch doanh nghiệp (CORPORATE STRATEGY) • Những chủ đề của chiến lược cấp công ty: – Chúng ta nên tiếp tục duy trì những hoạt động mua bán nào? – Chúng ta sẽ rời bỏ những hoạt động kinh doanh nào? – Chúng ta sẽ đầu tư vào những hoạt động mua bán mới nào? • Nhiệm vụ của đánh giá và hoạch định kế hoạch cấp công ty:
131. HOẠT ĐỘNG mua bán kế hoạch • Một hoạt động mua bán chiến lược là một cấu trúc gồm 3 yếu tố: – đối tượng đặc thù – Phối thức đối tượng – gốc lực cụ thể
132. ngành nghề kinh doanh VÀ đơn vị mua bán plan ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ngành mua bán plan mức độ phụ thuộc qua lại yếu mức độ lệ thuộc qua lại mạnh
133. lĩnh vực mua bán VÀ đơn vị kinh doanh kế hoạch lĩnh vực kinh doanh CL • Là một hoạt động mua bán có đóng góp quan trọng vào sự thành đạt của công ty • Là hoạt động đủ nội lực được hoạch định độc lập • Có một phối thức phân khúc độc lập và k có sự chia sẻ đáng kể nào về các đối tượng hay/và các nguồn lực với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào không giống trong doanh nghiệp tổ chức kinh doanh CL • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Có một phối thức phân khúc độc lập riêng • Khi hoạch định cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các plan của các tổ chức kinh doanh không giống trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một đối tượng hay/và chia sẻ các nguồn lực với nhau
134. phương thức BCG CẤU TRÚC • Chiều đứng: tốc độ tăng trưởng phân khúc ( market growth). Được chia sử dụng 2 mức độ phân khúc tăng trưởng cao và phân khúc tăng trưởng thấp • Chiều ngang: thị phần tương đối (market share). Được chia làm 2 mức độ thị phần cao và thị phần thấp • ảo trận BCG còn được gọi là ma trận tăng trưởng thị trường thị trường- thị phần, hay là không có thực trận 2×2
135. ma TRẬN BCG Dấu chấm hỏi người nổi tiếng Con bò sữa Con chó X tỷ lệ 1 Thị phần tương đối tăng trưởng phân khúc thực tiễn
136. CÁC BƯỚC xây dựng ảo TRẬN BCG 1. định hình các tổ chức kinh doanh chiến lược (SBU) 2. xác định các thông số của SBU 3. tạo dựng không có thực trận 4. Các kế hoạch phân bổ vốn đầu tư
137. xác định CÁC tổ chức kinh doanh kế hoạch • đơn vị mua bán kế hoạch được kí hiệu là SBU ( Strategic cty Units) • SBU là những phân đoạn thị trường món hàng riêng biệt có tính năng mua bán, ở đó ta đủ nội lực định hình được lãi, lỗ. • Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh plan của nó với các kế hoạch của các tổ chức mua bán không giống trong công ty, vì chúng hoạt động cùng phân khúc và share các nguồn lực với nhau
138. định hình CÁC THÔNG SỐ CỦA SBU • Các SBU được nghiên cứu theo 2 tiêu chí 1. Thị phần tương đối 2. Tốc độ phát triển đối tượng
139. THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI • Thị phần tương đối được xác định bằng mẹo so sánh thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. • Đây là cơ sở để dựng lại vị thế cạnh tranh trên phân khúc của SBU là mạnh hay yếu • Thị phần tương đối của SBU được định hình giống như sau P  Q(SBUng/c) Q canhtranh
140. TỐC ĐỘ TẲNG TRƯỞNG phân khúc • Tốc độ tăng trưởng phân khúc biểu hiện tốc độ gia tăng doanh số tiêu thụ của toàn thị trường năm sau so với năm trước về 1 loại món hàng, dịch vụ mà SBU đó đang tham dự • Tốc độ tăng trưởng thị trường được định hình giống như sau: x100% Q QQ V% o o1  
141. TỐC ĐỘ TẲNG TRƯỞNG thị trường • BCG cho thấy, ngành có tốc độ phát triển cao sẽ xây dựng nơi cạnh tranh thuận tiện và nhiều triển vọng hơn những ngành nghề có tốc độ tăng trưởng thấp • ngành có tốc độ phát triển cao thể hiện cơ hội và ngược lại, ngành nghề có tốc độ phát triển thấp chứa đựng những đe dọa, rủi ro so với SBU • nguyên nhân phân khúc chi phối mạnh nhất đối với hoạt động kinh doanh của SBU đó là tốc độ tăng trưởng phân khúc
142. tạo dựng ma TRẬN • Mỗi SBU được tượng trưng bằng 1 ảnh tròn với tâm là vị trí được định hình bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng phân khúc • kích thước của ảnh tròn tỉ lệ với doanh số mà SBU đạt được trong tổng lợi nhuận của công ty • Tùy theo vị trí, các SBU được chia sử dụng 4 loại – SBU người nổi tiếng – SBU dấu chấm hỏi – SBU con bò sữa – SBU con chó
143. không có thực TRẬN BCG Tốc độ tăng trưởng Thị phần tương đối IV DOG III COW I ? II X% 1 Cao Thấp Cao Thấp
144. 10.50.25 2 Thị phần tương đối tăng trưởng phân khúc thực tế 5 tỷ lệ 10 % 15 % 0 tỷ lệ -5 % 10.50.25 2 5 tỷ lệ 10 % 15 phần trăm 0 % -5 % 5 phần trăm 10 % 15 tỷ lệ 0 % -5 tỷ lệ 5 % 10 phần trăm 15 phần trăm 0 % -5 phần trăm 10.50.25 2 I II IVIII
145. chiến lược PHÂN BỔ VỐN ĐẦU TƯ
146. MỘT SỐ lưu ý • Khó xác định chính xác các đơn vị mua bán plan dẫn đến định vị sai trên ma trận • Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ phát triển đối tượng được lấy chủ quan • Chưa phản ánh được mối gắn kết giữa thị phần và ngân sách • Trên thực tiễn các SBU mới cần được định kỳ mang vào ma trận nhưng khi đánh giá không nhắc đến • Một số quản trị viên là người phụ trách các SBU k được đầu tư nhiều hoặc bị loại bỏ, họ sẽ k ưng ý hoặc phản đối cách cai quản mục lục đầu tư
147. phương thức Mc. KINSEY • giới thiệu – Hai tiêu chí: điểm độ cuốn hút ngành và vị thế cạnh tranh của một hoạt động mua bán – Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và khó khăn hơn – ảo trận có 9 ô vuông – phương pháp nghiên cứu các hoạt động mua bán mang tính chủ quan hơn.
148. ảo TRẬN ĐỘ hấp dẫn lĩnh vực – VỊ THẾ CẠNH TRANHĐộhấpdẫncủa ngành nghề Thế mạnh cạnh tranh Thấp Trung bình Cao Thấp Trung bình Cao 10% 30% 40%
149. ảo TRẬN Mc. KINSEY • Các bước nghiên cứu 1. định hình tiêu chí đánh giá 2. định hình tầm cần thiết tương đối của các tiêu chí bằng mẹo gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1. 3. đánh giá từng hoạt động mua bán dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm phù hợp 4. Tính độ cuốn hút của ngành nghề và vị thế cạnh tranh bằng phương pháp nhân các trị giá của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.
150. phân tích vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh Tiêu chí đánh giá Trọng số nghiên cứu Điểm 1. Thị phần 2. bí quyết công nghệ 3. Chất lượng hàng hóa 4. Dịch vụ hậu mãi 5. mức độ cạnh tranh về giá 6. Các khoản chi phí hoạt động thấp 7. Năng suất lao động 0.30 0.10 0.10 0.10 0.20 0.10 0.10 2 4 3 2 1 2 2 0.6 0.4 0.3 0.2 0.2 0.2 0.2 Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 – 2.1 1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh
151. không có thực trận độ cuốn hút ngành nghề – vị thế cạnh tranh Độ cuốn hút của ngành Thế mạnh cạnh tranh Thấp Trung bình Cao Thấp Trung bình Cao 3.1. chọn lựa 2.2. lựa chọn lựa 1.3. Duy trì và thu hoạch 2.1. Thu hoạch hoặc loại bỏ 1.1. Thu hoạch hoặc loại bỏ 1.2. Thu hoạch hoặc loại bỏ 3.2. Đầu tư và tăng trưởng 3.3. Đầu tư và phát triển 2.3. Đầu tư và tăng trưởng
152. • Khu vực tốt nhất là khu vực 3.2, 3.3, 2.3: doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư cho các SBU trong khu vực này • Cần phải thận trọng hơn khi đầu tư cho khu vực 3.1, 2.2 • Đầu tư cho các SBU ô 3.1 có triển vọng, duy trì tốt các SBU tạo lợi nhuận ở ô 1.3 • xem xét lại tiềm năng của SBU ô 2.2 để tiếp tục đầu tư với hi vọng biến thành ô 3.3 hoặc từ bỏ ô 2.2 • Từ bỏ các SBU ở ô 2.1, 1.1, 1.2 CÁC kế hoạch hợp lý CỦA Mc.KINSEY
153. CÁC plan phù hợp CỦA Mc.KINSEY Độ hấp dẫn của ngành nghề Thế mạnh cạnh tranh Thấp Trung bình Cao Thấp Trung bình Cao chọn lựa (3.1/2.2) Hoặc: Theo chiến lược đầu tư & phát triển Hoặc: Theo kế hoạch thu hoạch hoặc loại bỏ Duy trì và thu hoạch (1.3) – Đầu tư duy trì nguồn lực và vị thế cạnh tranh – Thu hoạch khi loại tiền tự do âm Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2) – Đầu tư tối thiểu – tiếp tục khi loại tiền tự do dương – Bán hoặc thanh lý nếu định dạng tiền tự do âm Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3) – Đầu tư để khai thác thiên hướng phân khúc tích cực – Duy trì hoặc tăng trưởng cường vị thế cạnh tranh – Gánh chịu dạng tiền tự do âm
154. đánh giá • cần có một sự cân đối trong cấu trúc mua bán giữa các hoạt động kinh doanh làm ra tiền và các hoạt động mua bán cần đầu tư( cân đối giữa nhóm đầu tư tăng trưởng và nhóm thu hoạch) • Hạn chế: việc xác định trọng số và điểm số đưa tính chủ quan
155. chiến lược CẤP công ty • nghiên cứu danh mục đầu tư có thể mang ban lãnh đạo doanh nghiệp đến những quyết định cần thiết, cụ thể: 1. Đầu tư mới vào hoạt động kinh doanh nào 2. Đầu tư mở rộng thêm một số hoạt động mua bán bây giờ Hoặc 3. Sẽ phải loại bỏ một số lĩnh vực kinh doanh không còn kết quả
156. xu hướng tăng trưởng kế hoạch công ty tụ hội vào một ngành nghề kinh doanh và gắn với phân khúc trong nước Hội nhập dọc hoặc xây dựng rộng đối tượng ra bên ngoài, thế giới hóa hoạt động mở rộng hoạt động sang những ngành mua bán mới cắt giảm và refresh (áp dụng trong trường hợp hội nhập và đa dạng hóa thất bại)
157. XÂM NHẬP phân khúc • Liên quan đến việc tìm hướng dẫn tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong phân khúc hiện tại, bằng những chăm chỉ tiếp thị táo bạo mạng LƯỚI Ô VUÔNG cải thiện plan CHO VIỆC XÂM NHẬP đối tượng món hàng đối tượng ngành nghề SẢN XUẤT TRÌNH ĐỘ SẢN XUẤT QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ ngày nay hiện nay hiện tại hiện giờ ngày nay
158. XÂM NHẬP thị trường • mục đích – tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ hiện có – tăng trưởng thị trường hiện có thông qua cố gắng tiếp thị • BIỆN PHÁP – tăng trưởng hoạt động sale – tăng trưởng cường ads – tăng trưởng cường hoạt động khuyến mại
159. XÂM NHẬP phân khúc • ĐIỀU KIỆN áp dụng – phân khúc hiện giờ chưa bão hòa – tăng trưởng thị trường cao – Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm – ngân sách sản xuất thấp có ưu điểm cạnh tranh
160. phát triển thị trường • tăng trưởng phân khúc là tìm sự tăng trưởng bằng hướng dẫn tham gia những thị trường mới với những hàng hóa hiện có trực tuyến LƯỚI Ô VUÔNG thay đổi plan CHO VIỆC tăng trưởng thị trường món hàng đối tượng ngành nghề SẢN XUẤT TRÌNH ĐỘ SẢN XUẤT QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ hiện giờ MỚI bây giờ hiện nay ngày nay
161. phát triển thị trường • mục tiêu – tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận và tăng trưởng qui mô kinh doanh – hàng hóa hiện có tham gia vào thị trường mới ít cạnh tranh gay gắt – đối tượng bây giờ cạnh tranh mạnh, món hàng DN bão hòa
162. tăng trưởng thị trường • ĐIỀU KIỆN ứng dụng – ngành phân phối trên thị trường mới được xây dựng, sẵn sàng hoạt động có hiệu quả – Còn những đối tượng mới chưa bão hòa với hàng hóa của DN – cấp độ sản xuất sản phẩm bây giờ của DN cao – Có quá đủ vốn và nhân lực để hoạt động trên thị trường mới – Có kinh nghiệm và đã từng sự phát triển trong hoạt động mở rộng thị trường trước đó
163. phát triển món hàng • tăng trưởng món hàng là sự phát triển bằng cách tăng trưởng thị trường ngày nay cho những hàng hóa mới online LƯỚI Ô VUÔNG thay đổi kế hoạch CHO thành công món hàng sản phẩm đối tượng lĩnh vực SẢN XUẤT TRÌNH ĐỘ SẢN XUẤT QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ MỚI cho đến nay hiện nay ngày nay ngày nay
164. tăng trưởng món hàng • ĐIỀU KIỆN vận dụng – hàng hóa DN ở vào giai đoạn bão hòa – Có mức độ mạnh về nghiên cứu phát triển – Các đối thủ cạnh tranh mang ra thị trường sản phẩm tốt hơn và bán với giá cạnh tranh – công ty hoạt động trong ngành nghề có thành công công nghệ nhanh
165. kế hoạch TẲNG TRƯỞNG hội tụ • tổng kết – chiến lược tăng trưởng tập kết là tụ hội nguồn lực của DN vào các hoạt động sở trường của DN – Khai thác điểm mạnh – tăng trưởng qui mô – phát triển chuyên môn hóa – cải tiến vị thế cạnh tranh trên phân khúc hiện có
166. chiến lược HỘI NHẬP (LIÊN KẾT) • kế hoạch này thêm vào cho những tổ chức nằm trong lĩnh vực sản xuất mạnh mà e ngại k thể khởi phát một trong những plan tăng trưởng tập hợp có thể vì đối tượng bão hòa • chiến lược này thích hợp khi những thời cơ sẵn có thêm vào với những chiến lược dài hạn và mục đích của doanh nghiệp, tăng trưởng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh cơ bản, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp
167. MUA LẠI • ưu thế – Được dùng để đạt được sự đa dạng hóa khi doanh nghiệp thiếu những năng lực quan trọng – Khiến một doanh nghiệp đủ sức hoạt động nhanh hơn – Được nhận thấy là nguy cơ thấp hơn hợp nhất – Một phương pháp hấp dẫn để gia nhập vào một ngành mới mà hiện đã được bảo vệ bởi rào cản tham gia ngành cao
168. MUA LẠI • hạn chế – phối hợp với doanh nghiệp bị mua lại • Rất khó để đủ nội lực phối hợp chuỗi trị giá và hoạt động cai quản • % các nhà thống trị và công nhân bỏ việc cao xảy ra trong công ty bị mua lại – phân tích cao quyền lợi kinh tế • phân tích cao vị thế cạnh tranh và giá trị tăng trưởng thêm có thể nhận được từ việc mua lại • hội tụ quá mức vào doanh nghiệp bị mua lại – chi phí của việc mua lại • chi phí trả cho những công ty bị mua công khai • chi phí để xóa bỏ những trị giá thu được trong tương lai??? – tra cứu không đầy đủ trước khi mua lại • Những yếu kém của mô ảnh kinh doanh mua lại là lập lờ
169. CÁC kế hoạch tiết kiệm VÀ refresh • lý do CỦA SỰ SỤT GIẢM – Quản trị kém – xây dựng rộng mua bán quá mức vượt khỏi khả năng kiểm soát – Nhiều lĩnh vực không thích hợp với sở trường – lĩnh vực kinh doanh vừa mới suy thoái – Cạnh tranh tàn nhẫn • CÁC plan thay đổi – cải thiện ban lãnh đạo – định hình lại mục đích kế hoạch của công ty
170. chọn plan tăng trưởng doanh nghiệp • ảo trận chiến lược chính là một tool khá đa dạng để phát hiện các chiến lược khả thi để chọn • toàn bộ các DN đều được định vị ở một trong bốn góc phần tư của ảo trận các plan chính • ảo trận này dựa trên hai thành phần cơ bản là vị thế cạnh tranh của DN và mức tăng trưởng thị trường • Các plan được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của không có thực trận
171. Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh Tốc độ phát triển đối tượng thấp 1. đa dạng hoá đồng tâm 2. đa dạng hoá hàng ngang 3. Thu lại vốn đầu tư 4. Giải thể 1.Tăng trưởng tập trung 2. Hội nhập dọc 3.Đa dạng hoá đông tâm 1. tiết kiệm ngân sách 2. phổ biến hoá 3. Thu hồi vốn đầu tư 4 Thanh lý/ Giải thể 1. phổ biến hoá đồng tâm 2. đa dạng hoá hỗn hợp 3. Liên doanh hoặc chuyển sang một linh vực mới III IVIII Tốc độ tăng trưởng phân khúc cao ma trận chiến LƯỢC CHÍNH
172. Các kế hoạch tấn công và phòng thủ theo “Binh pháp Tôn tử’ • 6 chiến lược PHÒNG THỦ – thiết lập các công sự, các tuyến phòng thủ quanh 1 cứ điểm – Phòng thủ mạn sườn – Hạ thủ trước – Phòng thủ bằng mẹo phản công – Phòng thủ cơ động – kế hoạch co cụm
173. • 5 plan TẤN CÔNG – Tấn công trực diện – Tấn công mạn sườn – Tấn công kiểu bao vây – Tấn công đường vòng – Tấn công kiểu du click Các plan tấn công và phòng thủ theo “Binh pháp Tôn tử’
174. chiến lược toàn cầu HÓA hợp lý • cung cấp thấp phân khúc nội địa/ sức ép ngân sách cao • chi phí giảm đạt được nhờ tính kinh tế theo quy mô • Mô hình mua bán phụ thuộc việc theo đuổi chiến lược kéo đầu về chi phí trên phạm vi thế giới • chuẩn nhất khi có áp lực mạnh về giảm ngân sách và nhu cầu cho đáp ứng tại địa phương là tối thiểu
175. kế hoạch ĐỊA PHƯƠNG HÓA • cung cấp cao phân khúc địa phương/ sức ép chi phí thấp • khách hàng hóa hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty sao cho cung cấp đúng với sở thích và thị hiếu ở các phân khúc đất nước khác nhau • thêm vào nhất khi có sự khác biệt lớn về sở like, thị hiếu giữa các đất nước và nơi mà áp lực giảm chi phí không quá to
176. chiến lược XUYÊN quốc gia • đáp ứng đối tượng nội địa cao/ sức ép chi phí cao, hội nhập toàn cầu cao • Khó theo đuổi vì những nhu cầu trái ngược nhau • Mô hình mua bán đạt được song song – chi phí thấp >> tạo sự khác biệt giữa các thị trường – thúc đẩy dòng di chuyển các kỹ năng giữa các chi nhánh • thiết lập một đơn vị hỗ trợ một kế hoạch xuyên quốc gia là một Nhiệm vụ khó khăn và đầy thách thức
177. plan QUỐC TẾ • Các doanh nghiệp đa đất nước cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu chung (rất ít tạo sự không giống biệt) và chẳng phải cạnh tranh với các đối thủ to (sức ép chi phí) • phần đông trong các công ty quốc tế, bộ máy điều hành luôn làm chủ chặt chẽ kế hoạch món hàng và marketing
178. mô tả MỘT SỐ chiến lược toàn cầu • Các phương pháp thực hiện thâm nhập vào đối tượng nước ngoài của các đơn vị 1. Xuất khẩu 2. Cấp giấy phép 3. Nhượng quyền 4. Đầu tư trực tiếp
179. chiến lược CẤP kinh doanh CHƯƠNG 5
180. kế hoạch CẤP mua bán Những plan này phải quyết định: 1. Nhu cầu của khách hàng– CÁI GÌ cần được thỏa mãn 2. Các nhóm khách hàng– Ai cần được thỏa mãn 3. Những năng lực đặc biệt– làm thế nào mà khách hàng được thỏa mãn Một mô hình kinh doanh thành công là hiệu quả của những plan cấp đơn vị kinh doanh, những chiến lược mà đủ nội lực giúp công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối với đối thủ của nó. Những quyết định này xác định những chiến lược nào sẽ được tạo dựng và thực hiện để đưa một mô hinh kinh doanh đi vào hoạt động.
181. Mô ảnh kinh doanh plan kinh doanh  xây dựng một mô ảnh mua bán gồm có những quyết định chủ chốt về • Nhu cầu khách hàng là gì? • khách hàng là ai? • Chúng ta sẽ làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của KH  Những chiến lược nào sẽ được tạo dựng và thực hiện để hiện thực hóa những mục tiêu KH  Mô ảnh mua bán trong thực tế hành động  Lợi thế cạnh tranh
182. kế hoạch CẤP mua bán Các thành phần hệ thống của chiến lược cấp mua bán Các plan tổng quát ở cấp kinh doanh Căn cứ lựa chọn kế hoạch
183. CÁC thành phần hệ thống CỦA plan CẤP mua bán
184. CÁC nguyên nhân nền móng • Nhu cầu KH (cái gì cần được thỏa mãn?) • group khách hàng ( ai cần được thỏa mãn?) • Các vùng địa lý ( khu vực địa lý nào cần được thỏa mãn?) • Năng lực phân biệt của doanh nghiệp ( bằng hướng dẫn nào thỏa mãn nhu cầu khách hàng?)
185. NHU CẦU KH khác BIỆT HÓA sản phẩm • Nhu cầu khách chỉ muốn, sự cần có, hoặc khao khát của khách hàng đủ sức được thỏa mãn thông qua những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ – KH lựa chọn hàng hóa dựa trên 1. hàng hóa đó không giống biệt như thế nào với những món hàng cùng loại 2. chi phí của hàng hóa
186. • Sự khác biệt bằng hướng dẫn thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo những mẹo mà đối thủ cạnh tranh k có được – phương pháp khác biệt để đạt được sự riêng biệt – Cân bằng sự không giống biệt với ngân sách bỏ ra – khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho sự vượt trội NHU CẦU khách hàng không giống BIỆT HÓA hàng hóa
187. group khách hàng • thị trường phân khúc là công thức công ty phân chia khách hàng thành các nhóm không giống nhau dựa trên sự không giống nhau về nhu cầu hoặc sở like của họ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh • Những phương pháp tiếp cận chính trong phân đoạn đối tượng 1. Bỏ qua sự không giống biệt giữa các phân đoạn KH 2. Nhận ra sự không giống biệt giữa các nhóm khách hàng 3. Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt (Công ty lựa chọn một hoặc hai nhóm KH để phục vụ)
188. kế hoạch TỔNG chi phí THẤP • mục tiêu của kế hoạch chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng phương pháp tạo ra hàng hóa, dịch vụ với chi phí thấp nhất • Để có ngân sách thấp đòi hỏi phải tích cực thiết lập những cơ sở sản xuất có quy mô kết quả, tiết kiệm ngân sách mạnh mẽ nhờ trải nghiệm, kiểm soát chặt ngân sách và tối thiếu hóa ngân sách trong những bộ phận giống như tìm hiểu và phát triển, bán hàng, quảng cáo…
189. kế hoạch TỔNG ngân sách THẤP chiến lược này đòi hỏi: • Thị phần tương đối cao • Tiếp cận thuận tiện đối với gốc nguyên liệu • thiết kế sản phẩm dễ chế tạo • Duy trì dạng món hàng rộng để dàn trải chi phí và phục vụ all các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao
190. chiến lược TỔNG chi phí THẤP • Đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu to vào những thiết bị tiên tiến, thẩm định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị phần • Thị phần cao cho phép doanh nghiệp có được lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó giảm thêm chi phí • Vị thế ngân sách thấp mang lại lợi nhuận cao
191. BIỆN PHÁP THỰC HIỆN • cải thiện tiếp tục hiệu suất hoạt động • Khai thác đường cong trải nghiệm • Có dây chuyền cung ứng tốt • thiết kế lại món hàng
192. kế hoạch TỔNG chi phí THẤP ưu điểm plan ngân sách THẤP • ngân sách thấp giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành nghề cố chấp cạnh tranh mạnh mẽ • chi phí thấp giúp công ty tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ • chi phí thấp giúp bảo vệ công ty trước các khách hàng hùng mạnh
193. nguy cơ CỦA kế hoạch TỔNG ngân sách THẤP • refresh công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay các trải nghiệm trong quá khứ • doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau dễ bắt chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có ngân sách thấp • k có khả năng xem những thay đổi hàng hóa và marketing cần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tụ họp vào ngân sách • Lạm phát ngân sách thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ to để bù đắp brand hay các hướng dẫn tiếp cận đặc trưng hóa không giống của đối thủ
194. plan ĐẶC TRƯNG HÓA không giống BIỆT • mục tiêu của chiến lược đặc trưng hóa khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm duy nhất, mới mẻ với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu so với KH bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh k thể • công ty định giá “vượt trội” cho món hàng, gia tăng doanh thu và đạt tỷ suất doanh số trên trung bình
195. Các phương pháp tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều ảnh thức: • design hay hình ảnh thương hiệu • Công nghệ • tính năng • Dịch vụ KH • mạng lưới cửa hàng chiến lược ĐẶC TRƯNG HÓA không giống BIỆT
196. plan ĐẶC TRƯNG HÓA không giống BIỆT • Nếu đạt được đặc trưng hóa sẽ là chiến lược vững bền để thu được doanh số trên mức bình quân trong ngành • Một số lưu ý khi thực hiện – Để đặc trưng hóa thỉnh thoảng cản trở việc giành thị phần cao – Đặc trưng hóa hàm ý đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để xây dựng đặc trưng khác biệt rất tốn kém – chẳng hề all các KH đều chuẩn bị hay có mức độ trả mức giá cao
197. plan ĐẶC TRƯNG HÓA không giống BIỆT • ưu điểm – Đặc trưng hóa xây dựng sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của KH – tạo ra hàng rào tham gia – Đặc trưng hóa tạo ra doanh số cao hơn để sơ sài với sức mạnh của nhà cung cấp – Đặc trưng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng – Đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại hàng hóa thay thế đối với các đối thủ
198. plan ĐẶC TRƯNG HÓA khác BIỆT • rủi ro của plan đặc trưng hóa – Sự khác biệt ngân sách giữa các đối thủ ngân sách thấp và doanh nghiệp theo đuổi đặc trưng hóa trở nên quá to để doanh nghiệp đặc trưng hóa giữ được sự trung thành nhãn hiệu – Nhu cầu của khách hàng về những nguyên nhân đặc trưng không giống biệt giảm – Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự không giống biệt hàng hóa, điều này thường xảy ra khi ngành nghề phát triển và bão hòa
199. plan quy tụ • mục đích của kế hoạch tập hợp chỉ nhằm cung cấp nhu cầu cho một thị trường đối tượng nào đó, được dựng lại thông qua yếu tố địa lý, phân khúc KH hoặc thuộc tính hàng hóa • chiến lược này dựa trên giả định rằng công ty có mức độ thực hiện một mục tiêu plan hẹp hiệu qủa hơn so với các đối thủ đã cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn
200. kế hoạch hội tụ • công ty đủ sức có được đặc trưng riêng do cung cấp tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có ngân sách thấp hơn khi giúp cho mục đích đó, hoặc cả hai. • công ty theo chiến lược trọng tâm cũng đủ nội lực có triển vọng giành được doanh số cao hơn mức trung bình của ngành nghề • kế hoạch trọng tâm hàm ý một số giới hạn về thị phần • Việc tập hợp vào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức doanh số và doanh số bán
201. chiến lược tập hợp • rủi ro của kế hoạch trọng điểm – Sự không giống biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và doanh nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ giúp cho một phân khúc mục tiêu hẹp – Sự không giống biệt về sản phẩm hay dịch vụ muốn giữa thị trường plan của công ty và của cả đối tượng bị thu hẹp – Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong phân khúc chiến lược của doanh nghiệp và tụ hội trọng điểm hơn cả doanh nghiệp
202. CÁC kế hoạch TỔNG QUÁT CL TỔNG chi phí THẤP CL ĐẶC TRƯNG HÓA không giống BIỆT CL tập trung PHẠM VI món hàng (KHÁC BIỆT HÓA) Hẹp Rộng Hẹp đến rộng PHẠM VI đối tượng (PHÂN KHÚC) Rộng (thị trường đại trà) Hẹp (nhiều phân đoạn thị trường) Hẹp và ít phân khúc(một hoặc vài phân đoạn) PHẠM VI ĐỊA LÝ (PHÂN VÙNG) Rộng Hẹp Hẹp đến rộng NẲNG LỰC PHÂN BIỆT Sản xuất hoặc quản trị vật tư, kiểm soát ngân sách tìm hiểu và phát triển, marketing và bán hàng Bát kỳ năng lực phân biệt nào
203. CÁC plan MẶC ĐỊNH khác Bình giá cạnh tranh (competitive parity): k ai trong ngành nghề có thể đạt được lợi thế cạnh tranh • Giá ở mức chi phí hoặc thỏa thuận ngầm Bắt chước (Copycat): làm những gì người khác sử dụng • Các đối thủ đơn giản bắt chước trên những góc cạnh quan trọng Tiến thoái lưỡng nan (Stuck in the middle) • Theo đuổi kế hoạch ngân sách thấp nhất, không giống biệt hóa hoặc plan phối hợp nhưng fail, k đạt được plan nào và dĩ nhiên không có lợi thế cạnh tranh Không làm gì: k có kế hoạch
204. “KẸT” GIỮA CÁC chiến lược – công ty gần như có lợi nhuận thấp – Nó sẽ đánh mất những khách hàng mua tỉ lệ sản phẩm to đòi hỏi giá thấp hoặc phải giảm lợi nhuận nhằm sơ sài với những công ty cạnh tranh bằng giá thấp – Đánh mất phân đoạn doanh số cao về tay những doanh nghiệp tụ họp vào phân đoạn này hoặc đặc trưng hóa hàng hóa trên toàn thị trường
205. • Khi bị “kẹt” giữa các plan, doanh nghiệp thường cần thời gian và nỗ lực để giải thoát • Các chọn chiến lược: refresh hoặc rút lui – Các kế hoạch rút lui: bán hoặc tạo doanh nghiệp mới tách ra từ doanh nghiệp mẹ hoặc đóng cửa – Các plan refresh “KẸT” GIỮA CÁC kế hoạch
206. • doanh nghiệp bị “kẹt” giữa các chiến lược phải thực hiện một quyết định plan cơ bản – Hoặc phải tiến hành những bước đi cần thiết để dẫn đầu về chi phí thấp hay ít nhất là ngang bằng đối thủ – Hoặc định dạng vào một mục đích cụ thể – Hoặc tạo ra đặc trưng riêng có “KẸT” GIỮA CÁC kế hoạch
207. hiện trạng không CÓ plan • Định nghĩa: tình trạng không có plan xuất hiện khi không có sự tương hợp giữa các nguyên nhân hệ thống • khó khăn – Thị phần sẽ mất dần và mức lời thấp nhất lĩnh vực • khắc phục – tăng trưởng năng lực phân biệt • xây dựng rộng qui mô, hiện đại hóa công nghệ…nhằm đạt ngân sách thấp • tăng cường sự không giống biệt – thị trường tại đối tượng và thực hiện chiến lược trọng điểm hóa – phối hợp hai phương án trên – Rút khỏi ngành nghề
208. lựa chọn kế hoạch CẤP kinh doanh
209. chọn kế hoạch • Khi chọn kế hoạch đầu tư cấp kinh doanh, cần nhìn thấy xét 2 yếu tố 1.Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 2.Giai đoạn tăng trưởng của lĩnh vực
210. VỊ THẾ CẠNH TRANH • Vị thế cạnh tranh được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt • Thị phần càng to – doanh nghiệp càng mạnh (xét ở vị thế cạnh tranh) • doanh nghiệp có năng lực phân biệt
nguồn: www.slideshare.net/

Tổng hợp giáo trình quản trị chiến lược mới nhất 2020

Tổng hợp chiến lược marketing của the coffee house mới nhất 2020

Chuyên mục

Phần mềm - Công cụ

Liên kết